什么间意核

我决定在国外出差的最后一晚晚点休息,在酒店静静的认真的回答这个问题。我尽量客观的负责的回答,不愤青,不炫耀,不攻击,用朴实的语言。只代表我个人的思考,不代表公司。

腾讯最出名的是PC端的即时通信(IM),有一种普遍的认识是即时通信IM(用户关系链)是整个腾讯竞争力的基础,平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产 品,特别是一些细分市场的产品(由其他公司先发),腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司

我之前服务的公司是微软,和腾讯非常非常相似,也是构建一个巨大的平台,然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司(从Borland,到 Wordperfect,到Netscape),被诟病的点也极其类似:1.依赖绑定 2.扼杀新兴公司

因为这些,我非常认真的思考过这个问题。我有一个想法,算不上结论,只代表我目前的考虑:有些公司,他们的产品模式决定了商业模式,尤其是平台性产品公 司,注定是先期在搭建平台的努力和投入,在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS, Windows的时候,为了赢得一个平台的努力和所冒的风险,如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游 戏,你赌整个公司在上边,做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益,聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业,所有的努力将会这 个平台后续应用的回报获得,因为这是之前的努力的回报的一部分,属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子,一个从艺20年终于成功的名角儿,拍广告30分 钟挣100万。如果单从这回报看,是不公平的暴利。但是事实上,商家购买的是角儿的影响力,这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万从他 20年前就开始挣了,这30分钟只是最后的兑现。

同样的道理,也适用于腾讯的即时通信IM。算上当时做即时通信IM,无收入,竞争对手多,创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台,而这个平台怎么挣钱当时 也不清楚。但是后来在这个平台上各项赢利的产品,其实有相当一部分是当时做即时通信IM的劳动回报,只是延期而已。

同样的模式也适用于其他平台级厂商,比如Facebook,360等等等等。

多说几句: 这样的模式就注定了有些平台级公司,随着时间的推移,会进入到各个细分领域。这个说实话,无可厚非。之所以有细分领域,是因为用户有需求,平台的用户也是 用户,作为平台加应用厂商,为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子,最早的DIET软饮料是1952年的NO-CAL,新兴公 司,只在地方销售;然后是DIET RITE,取得较大成功;引起大公司关注这个市场,1960年百事推出DIET PEPSI,DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET饮料。1963年终于可口可乐公司进入这个市场,推出TAB,取得巨大成功,后来演变为 DIET COKE. 这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战,更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域,新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的 价值(比如ZAPPOS被AMAZON收购,YOUTUBE被GOOGLE收购),这也是新兴公司的一个成功。当然如果这个新兴公司认为这个细分领域可以 成就一家更大规模的公司,即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争,这就是公司领导人对产业和对自己的判断了,有成功的案例,也有失败的案例.这是领导人 的GUTS,愿赌服输. DROPBOX的创始人拒绝苹果的收购,他要为他以后的成功失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例,微软进入消费领域很少有成功案例,腾 讯在进入电商,搜索领域后也不是所谓的“大兵所至,片甲不留”。

从即时通信IM出发,我觉得衍生出来的竞争力就变成了,信息双向传递而产生的独特的竞争力,这个竞争力包括:信息实时直接触达最大范围用户的能力,用户反馈回收的 能力。有了第一种能力,使得平台上的应用产品对于用户的discoverability直接增强,从而使得用户对新产品有快速的认知;有了第二种能力,使 得产品在滚动,迭代的过程中,会越来越成为一个好的产品。因此,两者配合,使得腾讯公司在用户的新需求出现后,可以迅速的跟上新产品,并且快速的使得新产 品达到相当的品质.

再往后衍生,海量用户服务能力,海量用户架构,运营能力都成为竞争优势。我就不详细说了。

最后,我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力, 就是员工的群体性努力,群体性指的是几乎所有的员工,从CEO,总裁到基层。你可能会说,每个公司的人都会说自己员工努力啦。我要说的是,无论是微软,还 是腾讯,员工_真的_很努力,工作的负荷远远超过我工作过的其他公司,也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软,我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常 年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目,Nokia总部的人对我们说,印象最深的就是他们不论什么时候发电邮,我们都会马上回,似乎没有时差一 般。一次半夜一点左右,他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节,10分钟之内,我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯,晚上门口长 长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了,一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯,他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左 右还不停的收到同事的运营报告,数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢?因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型 工作者群体的能力。我记得我在微软时,和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力,他的回答就是,微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司,虽然不 能说管理的多好,但是至少还OK,不太会犯致命的错误,持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心,新兴公司随着业务进步,公司变大,会面临很多必然的 问题,如果人性弱点浮现(因初期成功骄傲自满,组织变大无序的政治斗争),一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越,变成灭顶之灾。他举了 NESCAPE的例子,一个灾难性的烂版本出来,终于被IE超过。(说到这里,我想起来乔布斯97年回归苹果,介绍微软投资时,对应台下嘘声说,你们要搞 清楚一件事情,苹果没做好,是我们自己搞砸了,不是因为别人。我有时看到业界一些公司的公关稿时,经常会想起这段话。)一家全员都非常努力的公司,犯巨大 错误的机会可能会比较少,因为如果价值观走歪,策略愚蠢,员工会考虑一个问题,我这么拼命是值得的吗?我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题 的时候立即察觉,无论是从优秀员工离职率还是别的调查。

写这段文字的时候,我不停的脑子里面浮现出来我部门的几个同事深夜工作的样子。

因此,我觉得这种非常努力的员工和工作氛围,而导致的一种竞争力,也应该是核心竞争力吧。

以上就是我长期思考的一点想法。感谢知乎的周源发了问题邀请,促使我把这些想法整理出来。腾讯当然有缺点有不足,不过我还是觉得看同行的时候,见贤思齐,见不贤而自省是应有的态度吧。

一直以来知乎里面对行业,公司的看法都比较冷静客观,也尝试从以下几个小关键词来看腾讯的核心竞争力,仅供参考。

@Andy Pan大致上谈了腾讯业务扩展中QQ的关系,所以我这边的视角从产品层面解开。

创 意来自ICQ,体验更符合国人。很多人说QQ山寨ICQ,其实从IM产品的用户视角来看,第一版的QQ确实跟ICQ差异不大。但是假设每个版本都模仿 ICQ,那么腾讯也就不复存在了。至少目前在欧美市场,MSN和ICQ的份额完全不是一个量级。以微博为例,也有人骂新浪,腾讯微博抄袭Twitter 的,但抛开产品和业界,回到普通用户的视角,现在新浪微博的体验,功能跟Twitter相比,谁更符合用户体验?很多击中用户痛点,让普通用户们“爽”的 产品是新浪做的。

早期QQ的快速版本迭代,bug修复,关系链的存储,Q群这种泛社群概念产品的推出,到后面的视频,语音,确实集中了用户需求。而同类型的竞争产品,没熬 得住0收入的压力,于是就只剩下腾讯了。认识一个当年做IM的哥们,当年就是钱烧光了,也想不出怎么挣钱,于是放弃掉。

如果把QQ当作是在线生活的入口,可能更符合一个美好产品的理想状态,后续的业务其实也是跟随这这个理念而产生,但也因为这样,衍生的业务会被人骂抄袭骂得更厉害。

以邮箱为例,是的,通过即时通信IM捆绑能拉动用户。但本质上邮箱是把很多细致的用户场景和需求点覆盖了。完全web化的邮箱体验,一站式的多邮箱内容管理,邮件 跟IM同步快速触达等等,这里面有即时通信IM的优势,至少我更欣赏内在逻辑和对用户场景的细致把握。然后有了微信,其实跟邮箱的理念确实一致:跨平台信息的管理 入口 ,一个是更偏向业务的长信息,一个是基于个人的信息集合。

你说是不是山寨了ICQ,至少我个人认为是的,但它现在跟ICQ完全不同。那么是不是比ICQ好用,我想大部分普通用户会说是的。

每次加班超过晚上10点,打车都变得很痛苦:队伍太长,人太多。一方面是加班打车的报销政策,但更大程度上确实业务层面承担并且消化了很多业务压力,需要加班。加班不是什么光荣的事情,也不会以加班为荣。相信没人喜欢加班,加班会挤压生活时间。不过当整个组织被灌注了高效的节奏,组织内的个人也会被驱动,然后驱 动着别人。这跟强制加班没啥关系。当你身边的人高效率地处理事情,而且极致地追求用户体验,自然也会被感染。那么当产品追求更快更敏捷,研发需要陪着加 班。当运营想更细致地看效果,市场,营销,产品,甚至开发都要加班。

满足感:“我”做的事情,开发的东西,产品反馈了效果,“我”知道做的事情有价值。

回到问题本身,腾讯有着对产品体验的极致追求,驱动着产品经理做得更好。产品经理有着明确的信息周知传统,这传统正向激励着项目相关人员。至于是否加班,这跟内在驱动没关系,顶多是在某种状态下的表现而已。

2. QQ 这款史无前例成功的即时通信 IM。它不仅连接了数亿中国用户,还成为了中国最主流的生活方式、娱乐手段、虚拟财产、个人成就系统。

3. 长期布局获得的交叉推广能力,说穿了,中国互联网业绝无仅有的流量能力。

4. 自 2003 年起在游戏领域积累的变现能力。中国互联网最赚钱的市场是游戏,最大的游戏公司是腾讯。

5. 2、3、4 三者相加而成的生态系统。百度有流量平台和收入平台,但缺乏用户平台。阿里系有自成一体的卖家网络、交易系统和活跃用户群,但对这体系之外的流量无控制力。

6. 极早布局于无线,且拥有产品和收入两套人马。无线领域的成就让它在移动互联网时代难以撼动。

7. 全公司长期积累的技术实力、产品能力。腾讯内部很少说某个技术是实现不了的,以至于腾讯的不少产品经理出去创业时发现有这么多以前意识不到的难搞的技术问题。产品能力不说了。

8. 心态上,没有因为公司变大而放不下身段,市值五百亿美元的腾讯较好的保持了其危机感和血性。虽然也让 360、新浪微博、迅雷、淘米、YY 夹缝中成长起来,但从未出现过微软对 Google、Google 对 Facebook 那种严重忽视。

9. 微信。个人认为,微信相当于腾讯到二次创业,至少确保了它的根基基本无人能撼动。

在腾讯发力 即时通信IM 的时候,MSN 还不存在,世界上唯一的流行的即时通信 IM 是 ICQ。但是腾讯跟 ICQ 的用户体验相比,强得太多太多了,以至于我这个当时的铁杆 ICQ 用户立即跳槽了。如果当年腾讯的定位不是国内而是全世界,那么恐怕 MSN 就永远没有出现的机会了。

而大家应当知道,腾讯当年发力即时通信 IM 的时候,还根本没有所谓互联网管制这回事。。。所以腾讯最初并不是靠国内的互联网壁垒而发家的。

当然,我个人现在其实不怎么用 QQ,那纯粹是因为这种形式的通讯对我来说没有必要而已,我自然也属于“不用腾讯”的一族。虽然我觉得腾讯的产品并非不可缺少,但是纯粹从设计的角度来讲,腾讯的产品在国内产品中设计得算是不错的。

不过为什么腾讯的抄袭行为依然受到很多诟病呢?这在知识产权不完整的国度可能是必然的,在发达国家,象腾讯这种级别的大公司如果去做别人已经有的事情,可能优先会采取收购而不是抄袭。——如果采用收购的办法,那么腾讯可能获得的骂名会少很多很多很多。

但 是腾讯偏偏采用了抄袭的办法,其原因我觉得可能是:首先在这个特定的环境,抄袭并不存在太大的法律风险,而且腾讯对自己的用户体验设计能力有足够信心,认 为自己可以设计出一款不输于对手的产品。这后面的结果就很多了,我们看到腾讯在某些产品上确实达到了打压甚至超越竞争对手的程度。但是在很多产品上,他仍 然只是一个追赶者。——究其原因,也许因为:用户体验并不是产品成败的唯一决定因素。

庞大的QQ用户群。最核心的一个。tx致广大用户一封信之后,身边的QQ好友都想删掉QQ,但是因为QQ用户群太大,大到我们的亲朋好友 都在上面,没办法还是照常用,tx几天后股价回升就是证明。有了庞大用户群(6亿多),腾讯的即时通讯(QQ,企业QQ,邮箱,浏览器,影音),网络媒体 (综合腾讯网),娱乐业务(各种游戏,QQ音乐),增值服务(各种级别的会员,QQ空间),还有电子商务(QQ网购,腾讯拍拍)哪个不是依赖于这个庞大用 户群(6亿)搭建起来的,故而腾讯很多细分市场的产品很快的能赶上甚至超越同行公司或小公司(暂且不谈抄袭),这一点可以从QQ弹窗看出(腾讯每发布新产 品都会弹窗折磨我们一下)

财力宏厚,人强马壮。财大好办事(废话),吸引的牛人自然多,加上在现在“没钱没车就没老婆”的现实时代,谁不想到一个平均月薪2.7万(好像又升了)的大公司工作?首先腾讯的管理层,技术层随便一抓就是行业牛,牛人多了,各种人才都会聚集过去。

用户群有了,财力有了,人才也有了,那就开始谈工作的激情、细节。作为一个程序员,我觉得腾讯用户体验很好,很注重细节。

国内一些关于版权、创新的一些法律漏洞造就腾讯的抄袭无懈可击。面对腾讯的抄袭行为,尽管很多人大骂腾讯没创新,但它还是合法的,没办法!

以用户为中心的价值观 ,在pony领导下,深入每个员工,在这个价值观认同下,对用户、产品的态度非常一致,员工有自豪感和认同感,工作价值感强,有工作热情 (局外人看,这条不一定对)

腾讯抓住了人们线上社交需求,并维系了这种社交圈,形成了强大的生态链,这很难破坏,同时也因为这让他推出附加产品时推广起来变得更加便利;

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